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        后互联网时代的中国服装界,E化浪潮一浪高过一浪:福建的卡宾三次选型,2005年投资500万打造数字神经系统、温州报喜鸟、美特斯邦威先后投资千万在业务系统,江苏的森达、海澜、远东投资数千万打造数字订单系统,山东魏桥、如意、红领都投入近千万应用数字化系统,西安嘉泰2006年初投资300万规划海外订单信息化系统。

      数字化系统究竟能为服装企业解决什么问题?为什么这么多行业精英毅然花巨大精力在信息化? 

      打造服装订单协同商务供应链平台 中国制造→中国创造

      当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的供应链管理体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求,也是企业生死存亡的战略依托之所在。

      所谓的供应链对做海外客户的企业来说,就是要从接到订单之前的技术样品或者询、报、议价开始,以海外客户为核心,以订单驱动为主线,通过业务订单这个火车头拉动企业的采购、仓库、生产、车间、出运整个流程;其中辅助以计划、成本、品质等预警监控手段;保证企业运行在成本最低、风险最小、质量受控、交期受控的安全轨道平台上。

      而供应链思想内涵是打通服装企业自身的订单流之经脉,外延是锁定优质客户,并集控面辅料供应商和配套绣印水洗厂的外部资源。也就是说不仅是对“围墙”内透明监控,也引导联合“围墙”外资源围绕在链主的“旗舰”下步骤统一有序的快速服务好海外客户。

      从“中国制造”到“中国创造”,从“中国品质”到“中国品牌”,这中间的跨跃,靠硬件也靠软件,靠技术也靠文化。人才是最大的软件,人气是最大的文化,人心是最大的生产力。

      东方管理+西方IT+运营智慧创新=本土化操作+国际化视野→利润倍增

      从某种角度而言,软件可以无限无成本被复制,近乎毫无价值。实际上,有价值的是思想DNA,是整个社会无数服装决策人千锤百炼的管理精髓,中层干部承上启下的思路,数据采集应用层的操作智慧通过软件这个载体,通过千百名服装信息化顾问把价值最大社会化。

      由于服装是劳动密集性产业,其变化特别多,由于太多的手工操作导致品质的参差不一。所以看上去就非常难以量化管理。

      要解决上述问题,一是KFC式标准流程SOP管理,二是制度卡位。

      服装行业的标准流程管理 SOP(Standard Operation Procesing)

      SCM系统一个基本功能是给服装企业一个规范管理轨道,使接到订单后便开始在生产期管制下变成受控状态。成功的商业模式一个基本特点就是可以被复制,中国特色的管理可以在软件这个平台上无限的DNA叠加和复制。最终每个企业可以把自己的特点和系统的管理的特点“双?!焙弦?。

      制度卡位

      服装专业的SCM系统应该要有以下管理功能,来保证订单有序、有效、透明、受控。

      业务管理 根据业务的职责实现,管理范围包括报价管理、订单管理、客户管理以及业务成本预算、变更会审、决算。

      技术管理 实现为接单和大货生产的技术准备工作,进行技术资料(包括样衣、样板、工艺单、工序、排料图、样品记录单、工时测算表)的管理,服装打样及计划、大货生产的技术准备管理(包括大货面辅料单耗的计算和面辅料总用量的统计、工艺单的制定、款式工序工时工价的制定;用码量管理;样品、样板进度自动追踪。

      物料供应管理 对供应商进行评估,拥有三自动采购平台,追踪采购订单的进度,订单变化而引起面辅料需求变化时,帮助企业采取措施,缺料的要补齐,余料重新分配,或者协商后进行采购单更改;协助业务部作为索赔依据。

      库存管理 实现面辅料、产成品、机物料的入库、出库的有效控制和跟踪,包括入库业务、出库业务的业务资料查询和处理功能,根据公司业务和职能管理需要提供仓库管理报表以及仓库分析资料;对库存数量,调配物料可进行查询;管控物料,包括转仓、转运、配发物料以及废料处理等。

      生产管理 生产计划的制定、生产任务的下达和控制,根据交货期和各车间、各生产线的产能平衡制定车间的生产计划,实现产品加工过程的跟踪和控制以及生产进度的跟踪、预警、生产计划的调整功能,处理急单和插单,安排生产线,制定生产的先后次序。管理各生产车间(裁剪车间、缝制车间、后套整理车间)以及各班组的成品、半成品的生产作业情况,管理各车间的生产日报,管理车间之间的半成品、成品的交接及回修换片的管理,记载每个工人每天的工作情况、完成计划情况,自动生成、汇总工人每天的计件工资。管理人员用于计划、调度、控制、评估车间生产作业的情况。

      此外,还有品质管理、进出口管理以及与用友、金蝶等通用国家财政部批准的财务软件接口。
    对于服装老板,利用系统就像学会开车看仪表盘一样可以轻松驾御企业。

      全面分析仪表盘上显示的报价情况分析、客户打样情况分析、客户打样下单率分析、客户毛利贡献率分析、订单进度分析、订单成本利润分析、供应商分析、物料仓库查询分析、面辅料进度分析、生产进度分析、历史产量产值分析、车间产量产值分析、生产负荷分析,就能取百家服装经营者之所长,补一己管理之短。

      其次,能自动追踪进度,当各部门计划和实际之间出现差异时能提前预警。Crea.D-UP4的麦肯锡分析报表可以在同一个界面,将客户的订单情况、关键客户管理情况、订单成本的预算与实际、财务指标预警、各种关键业务计划与实际的差异以及管理者自定义的关注焦点显示分析给领导层,并且每个宏观数据都可以溯源到数据的起始。

      综上,信息化现在已经不是要不要上的问题,而是怎么上,如何应用?对症下药是最重要的,信息化顾问实施经验也非常重要。
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